发布日期:2016-03-22 14:11 来源: 标签: 娃哈哈 一二线市场
联销模式让娃哈哈一鸣惊人,并稳扎稳打赢得三四线市场,创造饮业帝国;同样的模式如今却掣肘娃哈哈的发展。每况愈下的销售业绩,紧敲着娃哈哈转型到一二线绝对有利的高消费市场。

联销模式让娃哈哈一鸣惊人,并稳扎稳打赢得三四线市场,创造饮业帝国;同样的模式如今却掣肘娃哈哈的发展。每况愈下的销售业绩,紧敲着娃哈哈转型到一二线绝对有利的高消费市场。


娃哈哈正经历一场转型阵痛。

曾经,联销模式让娃哈哈一鸣惊人,并稳扎稳打赢得三四线市场,创造了饮业帝国;如今,同样的模式却掣肘它的发展,让其尾大不掉。每况愈下的销售业绩,紧敲着娃哈哈转型到绝对有利的高消费市场。

在2015年经销商年会上,年迈70的宗庆后放出话来:2016年娃哈哈将强化对核心城市市场的开发和渗透力度,向城市进军,编织一个“青春加速,王者归来”的不老神话。

廉颇老矣,尚能饭否?


首富万岁

宗庆后因娃哈哈儿童营养液缔造亿级销售神话,一战成名,又因一场“民族保卫战”赢得全国喝彩。

90年代,可乐风靡全球,其中百事可乐和可口可乐产量约占80%。碳酸饮料市场大半壁江山被外企霸占,并且在中国软饮料市场上曾经上演过“水淹七军”的悲剧,四川的天府可乐、上海的正广和等纷纷归附到可口可乐和百事可乐旗下。

此时,宗庆后推出非常可乐,打出“中国人自己的可乐”的品牌宣言,避开两乐的中心城市,将战场转移到城镇市场,四年时间,居然抢占全国碳酸饮料市场12%的份额,与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势。

为了深入广袤的城镇市场,宗庆后开辟一种独特的经销商模式——“联销体”模式,所谓营销联合体是指制造商和销售商实现风险共担、利益共享。

娃哈哈经销商层级多,并实行经销商逐级利润策略,明确销售渠道的价差体系,并且娃哈哈要求经销商提前预支付保障金,公司会按照其要求发货;完成货定指标,年终偿还保障金并支付高于银行存款利率的利息,完不成的经销商扣除保障金,用以支付违约损失。

如 此,保证金制度是变相的预付款,基本上没有了应收货款的压力,资金充足,据说现在娃哈哈公司的客户保证金余额就高达几十近百亿元,如此大的金额可以让娃哈 哈做很多资本上的便利事;二是有效的将经销商和工厂捆绑在一起,充分调动经销商的积极性,使其全心全意销售娃哈哈的产品,据说娃哈哈每推出一个新品,能在 3天时间铺满全国所有的渠道终端,速度之快可见一斑。


娃哈哈巧借“联销销售”的动力,结成一张紧密的销售网络,以低成本拉动市场,并且联销营模切入了两乐的市场空白。

娃哈哈的夹缝之战赢得漂亮,而联销也自然而然被捧上了天,还被美国哈佛商学院唯一引用中国渠道创新案例。

为了降低风险,经销商通常会采购热销品,但消费者喜新厌旧,各个企业不得不得推陈出新、升级换代,娃哈哈采取“跟随创新”策略,不断扩大产品线,推出乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等等,成为名副其实的“饮料帝国”。

“娃哈哈万岁!宗老板万岁!”在2012年的经销商年会上,来自全国的经销商一起三呼万岁,场面煞是壮观。

这年宗庆后梅开二度,再次问鼎中国内地富豪榜首富宝座。宗庆后豪情万丈,定下了2014年销售额的千亿目标!

首富神伤

然而,2014年是近几年业绩最差的一年,整体销售额下降7%,对于娃哈哈而言,7%就意味着56亿的损失,而2015年更是被威权人士预计下滑10%。而且早在2012年,娃哈哈已有过业绩下滑的先例。

经济大环境不景气,市场竞争加剧、企业创新不足,缺少大单品出现等众多原因造成了食品饮料巨头整体业绩下滑。但更令人遗憾,曾经让宗庆后引以为傲的“联销”经销模式严重掣肘娃哈哈的发展。

随着消费升级以及年轻人成为饮料消费的主力,饮料的渠道从传统渠道(批发商、餐饮渠道、夜场以及娱乐场所)到现代渠道(沃尔玛、家乐福、麦德龙、佰宜万购等KA大卖场、连锁小超市、便利店等)转变。

而联销体的基因只适合三四线城市,在一二线城市的大卖场、连锁超市根本无立足之地。昂贵的进驻费用让经销商望洋兴叹,他们更愿意以层层盘剥的来获取利润空间。

为了从众多的竞争中抢占市场份额,通常饮料商家做活动,比如可口可乐、康师傅等经常会出现折扣或者赞助活动等。但由于经销商群体利润分层,导致每个阶层都对价格敏感,因此不会花巨大成本宣传或者降价。因此,在终端市场毫无竞争优势。

当企业发展到成熟阶段,都会建立自营渠道。压缩中间渠道,将价格主动权掌握在自己手中,并深入消费者了解需求。

可 口可乐就是最典型的案例。90年代初可口可乐开发中间商渠道,利用他们的渠道覆盖零售终端和消费者,但在90年代中后期,市场化程度得到极大发展,开始重 视对零售终端客户的直接服务,并建立专业的服务团队。当娃哈哈在全国分布只有2000名售货员时,可口可乐在全国的销售人员达7万多。

现代渠道执行需要厂家直接供货、或者向厂家要政策“薄利多销”,对于层级分明的传统经销商渠道来说,价格和经销范围都是一个不小的冲击。为了抢占市场,企业需自建渠道,但是付出的人力、财力、物力成本无疑是巨大的。巨人娃哈哈不敢贸然行动,一招错满盘输。

并且娃哈哈多年来一直奉行产品追随策略,没有创新,产品线长,但销售大单品乏善可陈,严重浇灭经销团队的积极性。一旦产品不受市场欢迎,还在酝酿期时,就已经被经销商无情的抛弃。

当主业增长困难,娃哈哈转向多元化经营,却屡屡受挫,实体项目娃欧商场17亿血本无归,进军婴儿奶粉、白酒市场,销售乏力,形成腹背受敌之势。

当三四线城市被小品牌占据,竞争激烈;而随着消费升级和主流消费人群的转变,娃哈哈不得不转型。“农村包围城市”曾是共产党探索出来的革命方式,而今用在娃哈哈的转型上,不知道能否再次发挥作用?



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